Модель 70:20:10: как связать онлайн-курс с рабочей практикой

Уточните смысл модели и границы применения

Center for Creative Leadership описывает 70:20:10 в контексте развития руководителей: сложные рабочие задачи, отношения, помогающие развитию, и формальное обучение. Модель связана с исследованием опыта управленческой карьеры. В ней три источника обозначены числами 70, 20 и 10 соответственно.

При разработке конкретного курса эти числа не заменяют анализ его аудитории. Мы не измерили, какую долю знаний каждый будущий участник получил из разных источников. Поэтому в предложенном ниже сценарии используем модель как три вопроса проектирования: где человек действует, с кем разбирает опыт и какое объяснение помогает ему подготовиться.

Не превращайте десятичасовой курс автоматически в час видео, два часа разговоров и семь часов задания. Сначала определите нужное рабочее действие и условия его освоения. В этой статье речь пойдёт о курсе для начинающих руководителей; перенос схемы на любую другую аудиторию потребует отдельного обоснования.

Выберите ограниченную рабочую задачу

Возьмём условный пример: участник учится проводить короткую встречу команды, на которой выбирают следующую задачу и фиксируют решение. Это редакционный сценарий, а не описание проведённого обучения. Результат попытки — запись решения с основанием, ответственным и следующим шагом.

Не поручайте новичку сразу перестроить все совещания организации. Для первой попытки выберите одну регулярную встречу, где руководителю разрешено изменить порядок обсуждения. Уточните, кто участвует, какое решение действительно нужно и какие ограничения менять нельзя. Рабочее задание должно иметь реальную цель независимо от того, что оно используется для обучения.

Если участник пока не ведёт встречи, договоритесь о наблюдении и небольшой роли в чужой встрече либо подготовьте учебную симуляцию. Не записывайте симуляцию как состоявшееся применение в работе. Для неё есть собственная польза и собственная граница: поведение в реальной команде ещё предстоит проверить.

Свяжите три источника развития в одной карточке

В учебной части подготовьте пример повестки, разбор типичной ошибки и короткую репетицию формулировки решения. Рабочая часть — проведение выбранной встречи. Поддержка другого человека — предварительное обсуждение плана и разбор конкретного результата после попытки. Все три элемента относятся к одной задаче, поэтому участнику не приходится самостоятельно искать связь между ними.

В карточке развития запишите, что происходит на каждом участке. Например: «В уроке сравниваю две повестки; с наставником уточняю вопрос встречи; на работе провожу обсуждение; после сверяю запись решения с намерением». Для каждого действия определите след: выбранный вариант с объяснением, исправленный вопрос, запись решения, замечание к следующей попытке.

CCL отдельно подчёркивает роль формального обучения в поддержке работы с опытом. Для автора это основание выбирать материал под предстоящее действие. Не заполняйте учебный блок всеми известными моделями руководства, если для этой встречи человеку сначала нужно научиться отличать обсуждение информации от принятия решения.

Согласуйте участие наставника до старта

Наставнику нужен понятный запрос. Предложите перед встречей проверить три пункта: достаточно ли конкретен вопрос, есть ли нужные участники и понятен ли способ зафиксировать решение. После встречи попросите обсудить одно расхождение между планом и фактом. Это точнее, чем общее поручение «поддерживать ученика».

Согласуйте доступное время и границы участия. Наставник не должен незаметно провести всю встречу за ученика. Если он вмешался, отметьте момент и причину: помощь могла быть необходимой, но итог уже нельзя полностью считать самостоятельной работой участника.

Для внешней школы такие договорённости требуют контакта с компанией. В материале о корпоративной адаптации авторского курса разобрано согласование ролей. Если школа продаёт программу отдельным людям, предложите участнику самому найти доступного коллегу для обсуждения или предусмотрите учебного партнёра, честно обозначив различие условий.

Составьте план по возможностям команды

Для нашего примера предложим двухнедельную схему. В начале первой недели участник изучает разбор и готовит повестку; затем обсуждает её с наставником и проводит встречу. Во второй неделе разбирает результат и пробует изменить один элемент на следующем подходящем обсуждении. Даты привяжите к настоящим встречам команды.

Для первой попытки условно заложим 25 минут на учебный разбор, 35 минут на подготовку, 20 минут на разговор с наставником, 40 минут на рабочую встречу и 15 минут на собственные заметки. Всего 135 минут. Это рабочая оценка времени, а не вычисление долей обучения по формуле 70:20:10.

Проверьте возможность выполнить план до продажи такого сопровождения. Если на ближайшие недели нет подходящей встречи или наставник недоступен, измените условия задания. Не считайте отсутствие рабочего случая недостатком мотивации ученика. Запись урока не создаёт автоматически ни полномочий, ни времени команды.

Соберите свидетельства и определите продолжение

После попытки сравните намерение с результатом: какое решение ожидалось, что записано, кому понятен следующий шаг. При необходимости используйте обезличенный фрагмент записи. Для разбора обычно достаточно структуры и формулировок; сведения о клиентах и внутренних планах компании не нужны всей учебной группе.

Если ученик составил хорошую повестку, но во время встречи не смог удержать вопрос, продолжение должно касаться ведения обсуждения. Если решение принято, но участники поняли его по-разному, нужна практика фиксации и проверки понимания. Не назначайте повтор всего курса при одном конкретном затруднении.

Для проверки применения принципа в изменившейся ситуации пригодится карта переноса навыка. В Umhub разместите учебный разбор и инструкции, а рабочие договорённости сохраните отдельно. Итог проектирования по 70:20:10 — связанная возможность учиться на практике с поддержкой, а не отчёт о заранее заданных процентах.